Crize educationale in scolile din Romania

SITUATIILE DE CRIZA EDUCATIONALA IN CLASA DE ELEVI

  Criza  educationala reprezinta   un eveniment sau un complex de evenimente  neasteptate dar si neplanificate, generatoare de periculozitate pentru climatul, sanatatea ori siguranta clasei respective si a membrilor acesteia. Caracteristicile unei situati de criza

  Caracteristici :

-beneficiaza de o izbucnire instantanee, declansansu-se fara avertizare;

-debuteaza de obicei prin afectarea sistemului informational: viciaza mesajele, ingreuneaza comunicarea prin obstaculare permanenta, prin destructurarea canalelor, urmarind instaurarea starii de confuzie;

-faciliteaza instalarea climatului de insecuritate,

-genereaza stari de panica prin eliminarea reperelor de orientare valorica;

In planul strategic abordarea manageriala a crizei evidentiaza, ineditul starilor declansate, faptul ca nu poate fi asemanata cu vreun element stabil din starea de normalitate si impresia de insolvabilitate. Aceasta poate  ca imposibilitate a identificarii vreunei solutii de interventie eficienta pe termen scurt.

Se pare insa ca elementele cu gradul cel mai mare de nocivitate le reprezinta "traumatismele" psihice si organizationale crizele paralizand si uneori chiar stopand activitatile curente, destructurand echilibrul organizatiei scolare  atat in interior, prin confuzia si insecuritatea create, dar si in exterior, prin discreditarea imaginii colectivului si a cadrului didactic respectiv.

   Atitudini favorizante aparitiei si evolutiei fenomenelor de criza educationala

                        

In cautarea identificarii multitudinii de atitudini favorizante aparitiei si evolutiei fenomenelor discutate, au mai fost identificate urmatoarele: interventii tardive lipsite de promtitudine si rapiditate;

reactii singulare, incoerente si absenta unor strategii pe termen lung;

absenta fermitatii si a inconsecventei prin neasumarea responsabilitatii  interventiilor;

reprezentarea eronata a situatiei care genereaza sentimentul incompetentei si al neincrederii in sine;

teama de represalii din partea superiorilor ierarhici in cazul interventiilor personale si declansarea unei stari de asteptare pentru oferta unui portofoliu de solutii din partea acestora.

Incercand o identificare a principalelor tipuri de crize, Ghinea Viorica ("Gestiunea crizelor, o provocare pentru managementul educatiei",  lucrare prezentata la Sesiunea de comunicari stiintifice, 1996 BCP), alcatuieste urmatoarea  tipologie:

a.dupa gradul de dezvoltare in timp

-instantanee (apar brusc, fara putinta anticiparii prin predictii

-intermitente (dispar in urma masurilor de interventie insa reapar dupa o anumita perioada de timp);

b.dupa gradul de relevanta:

-critice (pot conduce la destructurarea organizatiei in care au aparut;

-majore (prezinta efecte importante fara insa a impiedica redresarea organizationala);

c.dupa numarul subiectilor implicati:

-crize individuale

-crize de grup

-crize colective, globale.

interventii tardive lipsite de promtitudine si rapiditate;

reactii singulare, incoerente si absenta unor strategii pe termen lung;

absenta fermitatii si a inconsecventei prin neasumarea responsabilitatii  interventiilor;

reprezentarea eronata a situatiei care genereaza sentimentul incompetentei si al neincrederii in sine;

teama de represalii din partea superiorilor ierarhici in cazul interventiilor personale si declansarea unei stari de asteptare pentru oferta unui portofoliu de solutii din partea acestora.

Incercand o identificare a principalelor tipuri de crize, Ghinea Viorica ("Gestiunea crizelor, o provocare pentru managementul educatiei",  lucrare prezentata la Sesiunea de comunicari stiintifice, 1996 BCP), alcatuieste urmatoarea  tipologie:

a.dupa gradul de dezvoltare in timp

-instantanee (apar brusc, fara putinta anticiparii prin predictii

-intermitente (dispar in urma masurilor de interventie insa reapar dupa o anumita perioada de timp);

b.dupa gradul de relevanta:

-critice (pot conduce la destructurarea organizatiei in care au aparut;

-majore (prezinta efecte importante fara insa a impiedica redresarea organizationala);

c.dupa numarul subiectilor implicati:

-crize individuale

-crize de grup

-crize colective, globale.

  Identificarea si cunoasterea situatiilor de criza:

este potrivit pentru debutul analizei sa particularizam  situatiile de criza la nivelul spatiului scolar. Ce fenomene scolare in interiorul clasei de elevi pot constitui adevarate crize: conflicte si situatii relationale greu controlabile intre:

·                                                                                                   elevi: certuri injurioase, batai soldate cu traume fizice si psihice (ranirea elevilor) care au implicat mai multi elevi ai clasei si au condus la divizarea grupului; prezenta si infiltrarea  unor grupari delicvente, implicarea mai multor elevi ai clasei in asemenea actiuni: furturi, consum de droguri, abuzuri sexuale, tentative de sinucidere, omor;

·                                                                                                   profesori-parinti: conflicte care pot impieta incomensurabil coeziunea organizatiei clasei si a echilibrului atitudinal al cadrului didactic; denigrari; mituiri;

·                                                                                                   inter-clase: prin exacerbarea starilor de emulatie in diverse imprejurari, prin conflicte deschise intre membri marcanti ai celor doua colective, toate insa cu proiectii ample in planul relatiilor ori a stabilitatii organizatiei clasei si identificabile prin scaderea eficientei activitatilor educationale.

Am incercat sa identificam numai cateva din posibilele situatii de criza intervenite in derularea activitatilor scolare zilnice. Dar pentru ca am spus ca unei crize ii este propriu atipismul pare dificil de creionat si de anticipat

  Etiologia situatiei de criza:

generata de derularea in forme de configuratia acesteia manifestare atipice, necesitatea cunoasterii profunde a situatiei dar si a cauzelor acesteia constituie o a doua etapa in procesele de gestionare a crizelor scolare. Identificarea cauzalitatii trebuie sa constituie un debut necesar al operatiilor de analiza. Trebuie sa recunoastem ca initiativa anterioara nu este un demers prea simplu, desfasurarea sa fiind marcata de strategiile si de sursele informationale, de cantitatea si relevanta informatiilor, dar si de capacitatile manageriale ale cadrului didactic. Cauzele e bine sa fie explorate multicriterial iar investigatia in ansamblu sa nu capete aspectul unei anchete politienesti. Rolul cadrului didactic nu este de a culpabiliza, de a blama, de a stigmatiza persoanele si faptele ci de a accentua ideea de cooperare in rezolvarea crizei. E bine sa fie accentuate elementele cu valoare de liant, ceea ce uneste si elementele stabile, ceea ce echilibreaza.

 Decizia

intrucat situatiile de criza am spus ca solicita un mare grad de operativitate, orice minut pierdut in fazele incipiente se poate converti in zile de cautari si de eforturi mai tarziu. De aceea perioadele de criza, evenimente cu caracter atipic, solicita cadrului didactic nu numai promtitudine si rapiditate (ambele circumscrise eficientei) ci si variante rezolutive, de multe ori nestructurate, nonstandard, in raport de analiza si diagnoza initiala. Numarul alternativelor pentru decizie e bine sa fie multiplicat, durata luarii deciziei foarte scurta  si neinsotita de ezitari. La fel de daunatoare sunt  si inconsencventele, marcate prin reveniri.

Din punct de vedere managerial, decizia este un proces de alegere in mod deliberat a unei linii de actiune pentru a ajunge la un anumit rezultat, obiectiv. Ea reprezinta selectarea unui anumit curs al actiunii dintr-un numar de alternative, hotarand astfel declansarea anumitor actiuni care conduc la realizarea obiectivelor stabilite. Din perspectiva personala, deciziile sunt o expresie a asumarii responsabilitatii managerilor si de suportare a consecintelor datorate optiunilor initiale facute.

O definitie operationala a deciziei, data de profesorul Ioan Jinga in Jinga,Ioan, "Conducerea invatamantului", EDP, Bucuresti, 1993 o prezinta ca "activitate constienta de alegere a unei modalitati de actiune, din mai multe alternative posibile, in vederea realizarii obiectivelor propuse". La nivelul invatamantului, decizia are un caracter mai complex decat in alte domenii, deoarece procesul condus vizeaza omul in formare.

     Clasificarea deciziilor

poate fi realizata dupa unele criterii astfel:

   - dupa gradul de cunoastere a efectelor:

   a -decizii de rutina:

luate in baza unor algoritmi cunoscuti;

exista cateva principii pedagogice ale luarii unei decizii;

poate fi inregistrata, chiar si in aceste conditii o infuzie de originalitate;

  b-. decizii creatoare:

decizii fara suport existent;

implica incertitudinea

La acest ultim nivel al incertitudinii implicate de actul decizional, profesorul Catalin Zamfir, arata ca

  - dupa gradul de incertitudine implicat, deciziile sunt:

certe;

incerte;

in stare de risc;

Totodata, dupa opinia aceluiasi specialist, incertitudinea    decizionala vizeaza definirea notiunii de risc, stabilirea locului si timpului aparitiei si exprimarea sa numerica, matematica. Geneza riscurilor in invatamant este mult mai mare decat in oricare alt domeniu, majoritatea deciziilor din sala de clasa fiind luate in atari conditii specifice. Diminuarea riscului trebuie sa reprezinte un deziderat al oricarui manager (cadru didactic) in clasa, iar decizia ar trebui luata intr-o confortabila "stare de certitudine".

  - dupa campul de actiune, nivel ierarhic implicat:

a. Decizii strategice:

afecteaza cel mai profund viata institutionala a scolii (decizii de  politica scolara);

b. Tactice:

deciziile care privesc actul educational din clasa si care vor constitui preocuparea de studiu in acest subcapitol.

  Adoptarea deciziei si masurile de aplicare

Decizia, la nivel personal sau la nivel de grup, este chemata sa raspunda la intrebarile: ce obiectiv (claritatea scopului) si cu ce resurse (resursele disponibile), si sa compare astfel, avantajele si dezavantajele alternativelor - variante.

Variantele cele mai performante sunt cele care pot oferi cele mai bune rezultate, intr-un termen foarte scurt si cu cheltuielile de resurse materiale si financiare minime. La acest nivel, calitatile celui care decide, experientele, intentiile, cunostintele sale sunt  determinante.

Mihaela Vlasceanu (ibidem) propune cateva variante de strategii coparticipative: negocierea colectiva, sisteme legale de participare, sistemele consultative. Cele mai eficiente forme de adoptare a deciziei sunt prin cooptarea elevilor in activitatea de selectie a alternativelor, contribuind astfel la educatia pentru paeticipare si la dezvoltarea unei culturi participative in planul personalitatii elevilor

Aplicarea deciziei si urmarirea indeplinirii:

O decizie oricat de buna ar fi nu poate sa conduca de la sine, prin ea insasi la atingerea obiectivelor propuse, fiind necesara o succesiune de activitati organizatorice si motivationale.

Aplicarea vizeaza: comunicarea deciziei; explicarea si motivarea ei in fata elevilor; organizarea actiunii practice; controlul indeplinirii deciziei; reglarea optimala a actiunii; adoptarea unor decizii de corectie a deciziei initiale; evaluarea rezultatelor finale.

In urma trecerii in revista a pasilor anterior analizati, se poate constata rolul deosebit al personalitatii cadrului didactic, care in calitate de manager scolar trebuie sa dea dovada de un tact, de o responsabilitate si de o pricepere maxime.

Vroom stabileste trei atribute vitale ale deciziei:

a. Nivelul de calitate: are in vedere, dupa opinia specialistului anterior, nuanta autoritatista sau centralista a deciziei, fundamentata pe informatia relevanta si cu consultarea personalului;

b. Acceptarea si aproprierea de catre personal a deciziei: impune adeziunea intregului colectiv la decizie; Alegerea deciziei care ia cel mai putin timp.

Program de interventie

inainte de a trece la masurile imediate de solutionare e necesar sa se alcatuiasca un set de operatii planificate in functie de parametrii de definitie ai crizei. Chiar daca decizia preliminara a fost luata deja (accentuand valoarea imediata a deciziilor preliminare) ca tip de interventie imediata foarte necesara, pentru perspectivele pe termen lung trebuie sa fie trasate liniile de evolutie si alternativele pentru deciziile secundare. Aspectele operative ale interventiilor vor fi imbinate cu cele care tin de redresarea si ameliorarea situatiei pe termen mediu si lung. Pe cat este posibil ar fi bine daca ar exista si o esalonare in timp a urmatorilor pasi, marcati de evidentul caracter probabilist al acestora.

Aplicarea masurilor

e bine sa alinieze strategic interventiile prin ajustarea lor permanenta la situatie, la oameni, la caracteristicile momentului ales. Orientarea catre scopul comun, eliminarea ostilitatii si a suspiciunilor, precum si situarea tuturor celor implicati in ipostaza de participanti activi la procesul de solutionare a crizei, trebuie sa constituie constante ale actiunilor cadrului didactic.

Controlul

trebuie sa insoteasca orice demers actional. Importanta acestuia consta in grija pentru localizarea cat mai fidela a fenomenului, evitarea si prevenirea altor efecte ale crizei sau chiar micro-crize paralele. De asemenea, diversitatea procedurilor folosite, multe dintre ele fara o pretestare anterioara, solicita o ajustare permanenta a lor din mers fara stagnari si pauze. Cursivitatea interventiilor, gradul de omogenitate si coerenta sunt verificate si optimizate prin intermediul controlului.

Evaluarea:

are in vedere masurarea si aprecierea starii finale a clasei in urma incheierii demersurilor rezolutive. E bine sa fie configurate seturi de indicatori relevanti pentru a evita distorsiunile in apreciere si pentru certificarea nivelului final. O intrebare se ridica insa aici:

Nivelurile de constiinta ale indivizilor fiind foarte diferite iar efectele cu care criza s-a soldat nefiind prea usor de creionat, nici starea finala (cum la fel de greu se creioneaza si cea initiala) nu este simplu de evaluat.

Un obiectiv esential al etapei evaluative il constituie concluziile inferate in urma impactului cu starea de criza si angajarea tuturor celor implicati in actiuni de cunoastere si de prevenire a viitoarelor situatii de acest gen. Semnificatia acordata evenimentului critic trebuie sa constituie un fundament temeinic de invatare. Un cadru didactic bun, cu experienta dar si cu calitati manageriale evidente va putea sa exploateze intreaga desfasurare a evenimentelor in favoarea dezvoltarii ulterioare a organizatiei, a eficientizarii demersurilor sale personale dar si pentru sporirea productivitatii clasei. O criza poate sa fie asadar formativa pentru ca, dupa cum s-a putut observa, ea indeplineste si o serie de functiuni ameliorative, dependente de competentele manageriale.

      STRATEGII DE INTERVENTIE IN SITUATIILE DE CRIZA

                        EDUCATIONALA IN CLASA DE ELEVI

   Incercand sa deslusim caile si modalitatile optime de interventie in situatii de criza in general si in situatii de criza educationala in special, ne-am oprit asupra unor propuneri venite din partea domnului Daniel Gheorghe Luchian, in lucrarea “Managementul in perioade de criza”, in ceea ce priveste pasii pe care ar trebui sa-I parcurga managerul (cadrul didactic) in gestionarea si organizarea interventiilor in cazul unor situatii de criza:

„Primo Tempo”

scapa de urgente, dar:

nu neglija consecintele negative pe termen lung;

nu abandona atingerea obiectivelor importante dar mai putin urgente;

nu incalca si nu ignora restrictiile stabilite anterior;

nu actiona sub stres, dupa inspiratia de moment;

         ordoneaza-ti ideile, dar:

nu neglija cauzele reale ale problemelor aparute in schimbul efectelor;

nu actiona prin supra-reactie;

evita amalgamul de probleme, dorinte, minuni si lozinci din minte ta;

       nu deveni gorila:

rautatea oamenilor se accentueaza in situatii de criza;

“chiar daca fierbi pe dinauntru, stapanestete in interior”;

neuronii nu ii poti recupera indiferent ce ai face

     decompresarea:

nu te pierde in nimicuri;

subalternii te aproba pe fata pentru actiunile minore de succes dar te critica pe la spate (ca nu esti un bun manager pierzandu-ti timpul cu nimicuri);

tine la distanta subalaternii care sunt mereu de acord cu tine;

apropiete de subalternii care te critica pe fata;

     renunta la telefoane:

  9 din 10 apeluri sunt neimportante;

    scapa de “hotii de timp”:

paradoxul timpului: ai la dispozitie doar timpul de care dispui;

     anticipeaza raul:

regula entropiei: orice actiune sau eveniment are tendinta naturala de a evolua in sensul descresterii eficientei, cu toate ca efortul si cheltuielile cresc constant;

nu lasa actiunile riscante sa se desfasoare de la sine;

pregateste decizii anticipate, secundare pentru cazurile defavorabile;

nu te lasa luat prin surprindere de cazurile negative care pot aparea;

desi in interior, intr-o asemenea situatie, esti pesimist, trebuie sa arati in permanenta o figura de om multumit si optimist fata de toti;

    planificarea:

“lipsa unei planificari in lupta este mai grava decat razboiul insusi” (De Gaule);

orice ora petrecuta pentru planificarea actiunilor tale viitoare iti va economisi 4 ore de executie a actiunilor in derularea lor;

      pune-te pe locul doi:

cu toate criza manageriala actuala si viitoare, managerii romani sunt campioni mondiali in abilitatea de a-si atinge obiectivele personale: primul loc este persoana mea, pe locul doi este persoana mea, pe locul trei este persoana mea, pe ultimul loc este sistemul pe care il conduc, de la cresa pana la minister;

atenueaza reculurile:

in perioada de criza fixeaza-ti mereu trei obiective principale deoarece orice obiectiv principal iti genereaza minimum doua obiective derivate;

atenueaza la maximum contradictiile dintre obiectivele derivate;

ia “decizii bomba”:

pentru atingerea fiecarui obiectiv principal trenuie sa proiectezi un set de decizii dure, care aplicate, devin restrictii reale;

fixeaza prioritati:

aplica regula expansiunii americane; go step by step;

prioritatile se stabilesc in functie de patru factori: castigul financiar, durata de timp, calitatea produselor si a serviciilor, cererea reala a populatiei tinta;

anticipeaza intarzierile:

“orice actiune iti ia de doua ori mai mult timp decat ai calculat initial” (Murphy);

solutia mediocra este simpla, solutia inteligenta este mai complexa; 

nu da vina pe vecini:

este foarte greu sa determini precis cauzele problemelor deoarece ele sunt mascate si sunt imbracate intr-o haina a imposibilului;

 fereste-te de managerii care scot total cauzele in afara sistemului pe care il conduc;

respecta regula lui 3:

nu ai voie sa mizezi totul pe o singura alternativa, stabileste-ti cel putin trei asemenea solutii decizionale;

fii decis:

cu partenerii nu ai voie sa fii nehotarat sau oscilant, deoarece creezi un efect de bumerang si ei vor fi nehotarati cu tine;

mai bine sa lucrezi o scurta perioada de timp in pierdere decat sa iti pierzi renumele;

nu amana decizia:

amanarea genereaza si mentine stresul in comportarea subalternilor si pierderea eficientei deciziei;

trebuie sa actionezi dur si in forta;

orice amanare lucreaza in defavoarea ta;

renunta la “sefuleti”:

elimina sau minimalizeaza pe cat posibil numarul adjunctilor deoarece pentru a-si da importanta produc doar incurcaturi;

incarca-ti subalternii:

deleaga autoritatea executantilor si ei devin eficienti deoarece: decid pentru ei insisi ce lucrari sa faca, executa corect lucrarile alese, controleaza rezultatele obtinute, raspund pentru lucrarile executate, sunt platiti dupa calitatea muncii lor;

formeaza echipe:

obliga subalternii sa lucreze in echipa, activitatea va fi mai eficienta si mai bine organizata;

 fiecare membru al echipei este expert intr-un domeniu bine definit;

controleaza corect:

in perioada de criza trenuie sa iti testezi executantii, sa le determini competenta reala: explica-le standardele de atins, da-le mana libera, controleaza-I periodic, compara rezultatele cu standardele, explica-le cand si unde au gresit;

 personalul trebuie: incarcat la maximum, sa le fie fixate obiective, sa le dam mana libera, sa le dam sarcini precise, sa le dam termene stranse, sa  fie controlati eficient, sa le fie corectate abaterile;

„Secondo tempo”

fa-ti feedback-ul:

daca lasi lucrurile sa evolueze de la sine, ele se vor degrada continuu;

compara ceea ce ti-ai propus cu tot ceea ce ai realizat si calculeaza abaterile;

pentru a nu te enerva si a nu te imbolnavi esti tentat sa renunti la control, fapt care poate minimaliza eficienta activitatii;

       condu prin exceptie:

deviza managementului prin exceptie este “nu trebuie sa stii istorie”;

subordonatii trebuie sa iti dea informatii de exceptie;

      micsoreaza pauzele:

de obicei inactivitatea este ridicata la nivel de activitate;

subalternii trebuie obligati sa alcatuiasca un raport asupra activitatii zilnice;

in perioade de criza activitatile trebuie sa se desfasoare continuu fara intreruperi;

       relaxeaza-te :

nimeni nu te menajeaza in perioadele de criza;

trebuiesc planificate anumite perioade de liniste in timpul activitatii manageriale: si acestea fac parte din proiectarea initiala;

      respecta masa:

 “Tot ce e bun pe lumea asta e ilegal, imoral sau … ingrasa” 

      (Murphy)

    mentine transparenta:

de frica sa nu pierzi hartiile , le pui la adapost; este o mare greseala;

regula calvarului: daca ai nevoie de o hartie nu o gasesti. Cand nu mai ai nevoie de ea, apare brusc;

organizeaza activitatea de secretariat;

     renunta la ciorne:

trebuie sa fii constient ca toate hartiile ajung, in final si fara exceptie, la renumitul cos de gunoi;

trebuie sa ai in permanenta taria de a te rupe de trecut, pastrand numai documentele importante;

  nu iti mari stressul:

 nu iti incarca locul de munca cu documente si accesorii inutile;

   cere scheme:

o schema inlocuieste 1000 de cuvinte si te face sa te simti mai bine;

schemele consuma de zece ori mai putin timp si iti dau posibilitatea sa decizi mai repede si mai eficient;

   lupta cu birocratia:

  schimba mereu & orice:

tot ceea ce este prezent este perimat;

aducand schimbari permanente in sistemul pe care il conduci, te vei mentine pe linia de plutire a eficientei;

   fii american:

lucreaza mereu dupa un plan;

lucreaza step by step: “un tun il dai o data in viata; al doilea tun este o plasa”

    imparte in sferturi:

imparte-ti programul zilnic in diviziuni de cate 15 minute; fragmenteaza-ti programul tau zilnic in 10 minute si vei realiza mai multe actiuni in acelasi interval de timp;

   fii flexibil:

durata fiecarei actiuni trebuie sa contina cate o rezerva;

  aplica legea Pareto:

in organizarea tuturor resurselor umane si materiale, cu o parte mica de efort (20%) vei produce o parte mare de rezultate (80%);

probabilitatea de rezolvare a problemelor din intamplare creste direct proportional cu marimea si efortul depus pentru rezolvarea lor;

   focuseaza-te:

evita sa te concentrezi gresit; evita sa pierzi timpul; evita sa faci efort

   Cadrele didactice , ca gestionari ai situatiilor de criza educationala in clasa de elevi  ce  sunt supuse unor conditii de flexibilitate si de relativitate evidentele precum si elementele  prezentate pana acum , pot deveni conditii favorizante ale succesului in gestionarea situatiilor de criza educationala  .